Реинжиниринг классического бизнес-процесса

Реинжиниринг классического бизнес-процесса

Подробности

Реорганизация бизнес-процессов

Реорганизация бизнес-процессов стала популярной корпоративной инициативой начиная с 1990-х годов. Многие компании, столкнувшиеся с замедлением роста или фактическим падением рынка в результате глобальной рецессии, обратились к реинжинирингу как к инструменту выживания. Сосредоточившись на горизонтальной работе компании, РБП предлагает новое понимание того, как на самом деле выполняется работа и где возникают ненужные расходы, предоставляя возможности для сокращения затрат и повышения, качества, скорости и уровня обслуживания. 

Успешные усилия по реинжинирингу обычно начинались с развертывания возможностей для достижения конкурентного преимущества и продвижения на рынке. Однако в большинстве случаев в западном мире, естественная тяжесть условий ведения бизнеса вынуждала сосредоточить внимание на возможностях сокращения затрат, поскольку крупные компании были вынуждены пересмотреть свою конкурентоспособность на ранее комфортных национальных рынках. Реинжиниринг стал инструментом выживания компаний, сражающихся в беспощадном мире с небольшим потенциалом роста. Реальные цели часто выражались в увеличении прибыли или повышении цен на акции в пределах горизонта планирования от двух до трех лет. Для многих цикл превратился в несколько оборотов, с несколькими раундами увольнений и сокращений. Благодаря этим усилиям широкий спектр компаний получил множество впечатляющих и неоспоримых преимуществ. В тематических исследованиях приводятся примеры сокращения времени цикла на 70 процентов, повышения качества и уровня обслуживания на 100 процентов и сокращения затрат на 50 и более процентов. Например, один крупный розничный торговец бензином сократил время цикла и связанный с ним персонал на две трети, перейдя на оптимизированный кросс-функциональный процесс развития заправочных станций. Но неизбежно большинство компаний, чтобы выжить, также уходили в узкий угол - форма гибернации с минимальными функциями организма. Состояние гибернации часто сопровождалось серьезным сокращением общественных работ и коммуникаций; ограниченная социальная деятельность сотрудников; сокращение конкурентной разведки и подразделений долгосрочного планирования; устранение любых возможностей, кроме тех, которые требуются на сегодняшний день бизнеса, и отсутствуют кадровые ресурсы для обеспечения роста. 

Природа предполагает, что это состояние анабиоза носит временный характер, поскольку долгосрочное выживание зависит от полного восстановления работоспособности в новом мире, который ожидает компании, когда они просыпаются. Но если критически важные мышцы были повреждены в процессе сжигания жира, восстановление будет трудным и трудоемким процессом. 

В 2000-х рост вернулся, но ... Все индикаторы указывают на более высокую среду роста. Однако значительный рост спроса, скорее всего, будет происходить за счет рынков, далеких (как географически, так и культурно) от развитого западного мира. 

Практически каждая крупная отрасль и сектор услуг сталкиваются с конкуренцией со стороны игроков из других мест. Независимо от того, остаются ли компании дома или расширяются за границу, потребуется новый набор возможностей и бизнес-систем, чтобы преуспеть в борьбе с конкурентами с другой операционной философией и опытом. 

Низкой стоимости недостаточно для победы. Несмотря на усилия, затраченные на снижение затрат за счет реинжиниринга, невозможно «сдержать затраты на пути к успеху». Конкуренты мирового уровня имеют как выгодные затраты, так и превосходные возможности по доставке товаров на свои рынки. Кроме того, компании на нескольких новых, быстрорастущих рынках имеют более низкие факторные издержки и меньше ограничений для гибкости бизнеса (т. е. Отсутствуют какие-либо ограничительные правила работы профсоюзов в Европе или ограничения на сокращение штата). 

Видение придется переосмыслить. Многие компании смотрели внутрь себя, поскольку реструктуризация затрат была важнейшей задачей. Теперь они должны смотреть вовне. Для более экономичных компаний, готовых к росту, для захвата новых рынков и клиентов потребуется новое видение, ориентированное на расширение и возможности, поддерживаемое столь же ориентированной командой менеджеров. 

Конкурентный успех потребует "низких затрат"Превращение видения в операционную реальность путем перестройки бизнес-систем для условий роста станет ключевой задачей. Формула успеха будет включать не только низкие затраты, но и процессы, которые разработаны с учетом гибкости для роста и большего внимания к ценности, а не к затратам. 

Наращивание потенциала будет смещаться к подпитке элементов для роста. Организационные и операционные подходы после РБП потребовали развития возможностей для поддержания более компактных, быстрых и растянутых моделей управления. При этом большинство компаний также утратили возможности, не связанные с выживанием в ближайшем будущем. Это означает, что компаниям теперь придется создавать (или восстанавливать) мощности для стимулирования роста - по сути, чтобы обеспечить топливо для своих планов расширения. Это включает в себя возможности глобального планирования, оценки рисков и развития персонала. Это также означает обеспечение более тесной связи между измерением, результатами и вознаграждением. 

С положительной стороны, РБП подготовила компании к росту во многих отношениях. Теперь компании лучше понимают важность бизнес-процессов (т. е. горизонтальной работы и информационных потоков внутри и между бизнес-функциями) и разработали инструменты диагностики и коррекции. Компании улучшили меж-функциональные операции (например, привлечение клиентов, ценообразование) и подготовили менеджеров к работе в более командной среде. Что наиболее важно, реализация крупных программ BPR подготовила компании к условиям перемен. 

Но классический подход к реинжинирингу не зашел достаточно далеко, чтобы подготовить компании к восходящему концу бизнес-цикла. Сосредоточение внимания на ужесточении и оптимизации процессов в большинстве случаев ограничивало возможности компаний по извлечению выгоды из грядущих возможностей роста. Кроме того, классический подход РБП сформировал понимание руководством ценных изменений, которые признают в первую очередь краткосрочную оптимизацию. Отстаивать это было несложно: результаты сокращения быстро отражаются в итоговых показателях; быстрые решения, ориентированные на клиента, могут заметно замедлить снижение доли рынка, и окупаемость каждого из этих усилий измерима и привлекательна. К сожалению, после классических программ изменения РБП, с их успешным улучшением стоимости и скорости, компании постоянно стремятся двигаться в одном и том же направлении.  

Новые императивы роста потребуют от компаний выбора другого пути в будущее. Классический реинжиниринг бизнес-процессов стал инструментом для улучшения бизнеса. Новая концепция «реинжиниринга для роста» появляется как следующий шаг к созданию стоимости и репозиционированию компаний для использования будущих возможностей. 


Читайте также



Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

   
© ALLROUNDER